In de transitie van rollen naar functie is het vaak handig om klein te beginnen. HR heeft in dit proces een stuwende rol en zal in het levenspad van de organisatie de vertaling moeten kunnen maken naar het type werk dat er wordt gedaan de komende jaren, welke uitdagingen de organisatie daarbij heeft en wat er vervolgens nodig is aan menselijk kapitaal.
 
Welke rollen heeft de organisatie nodig?
Een lobbyist, een tekstschrijver, ontwikkelaar, aanstuurder, uitvoerder, trainer, beslisser, kwaliteitbewaker, kennisvergaarder, middelenbeheer, controller, coach, teambouwer, analist, planner sponsor, vernieuwer enzv….
Naar mijn idee is het essentieel verschil tussen rollen en functies dat rollen een afspiegeling zijn van het werk dat georganiseerd wordt terwijl functies  een afspiegeling zijn van mensen die georganiseerd worden. Dit is fundamenteel anders. Een rol kun je zien als een verzameling werkzaamheden met een logische samenhang, Het zijn vaal terugkerende activiteiten, zoals die bijvoorbeeld terug komen in den ‘sales rol’; contact leggen met potentiële klanten, het organiseren van bijeenkomsten  of het opstelen van offertes. De terugkerende werkzaamheden zijn de verantwoordelijkheden waardoor ze veel concreter zijn dan functies. Een rol krijgt ook een doel wat haar voorziet in enige vorm van inspiratie en richting, zoals bijvoorbeeld klanten verrassen met de aanpak. Rollen voorzien van doelen is een leuke en nuttige manier om creativiteit en scherpte te combineren.
 
Je zou hierna kunnen denken in domeinen. De rol waarin ik vaak acteer is die van verzuim- en re-integratiemanager in het domein Verzuim of de rol van Loopbaanadviseur in het domein development. Ook werken mensen in het domein Milieu waarin ze de expertrol vervullen.
De rol is de ”eigenaar” van het proces. systeem of middel van de organisatie. Werken in domeinen is een interessant alternatief voor stafdiensten. Rollen krijgen zelf zeggenschap over de wijze waarop ze omgaan met de middelen van de organisatie. Dat wordt niet langer vanuit een centraal punt in de organisatie bepaald. Een rol bestaan dus uit: een doel, verantwoordelijkheid  en een domein.
Rollen zijn organisch en flexibel waardoor goed voor zelfsturende teams en ze bieden de organisatie en de medewerkers veel flexibiliteit. Wel is het verstandig dat er een gedegen raamwerk wordt opgesteld.
Tip: Eerst de functies in kaart brengen; minder in taken denken maar denken in clusters van taken. Wat zijn de taakgebieden binnen het huidige functiehuis?: uitvoerend, adviserend, projectmatig, interne georiënteerd of extern georiënteerd?
 
Vertaal de ambitie van de organisatie
Waar moet de organisatie zijn over een paar jaar? Verder dan de missie gaat het nadenken over ‘wat voor type organisatie zijn we’? en wat betekent dit voor de uidagingen waar we voor staan? Een beheersorganisatie of een sales organisaties of een wereldverbeteraar. Hierna kun je bekijken welke rollen ondersteunend zijn aan de organisatiedoelstellingen.
 
Wat ontbreekt er nu
De behoefte om meer te werken in rollen komt ergens vandaan, Blijkbaar ervaart de organisatie dat er teveel belemmeringen zijn waarop de organisatie is ingericht waardoor het gevoel heeft dat er niet voldoende flexibiliteit, innovatie of slagkracht aanwezig is. Zo was er een organisatie die een afdeling had die meer van buiten naar binnen moet denken. De organisatie kon groeien in slagkracht en onderlinge verbinding. Drie functiegroepen werden actief in de ‘buitenwereld’ en de andere functiegroepen kregen rollen toebedeeld ter ondersteuning van de ambitie; meer gerichte dienstverlening in de breedste zin van het wordt; specialisten en binnendienstmedewerkers die ook de rol van marketing/communicatie kregen. Er waren drie rollen in het primaire proces, 4 in het besturend proces en een aantal in het ondersteunend proces. Zoals de experts (met hun werkdomeinen)  en de secretaresses c.q. binnendienst medewerkers. Op deze manier kwam er gewenst gedrag; actief, meer flexibiliteit, organisatiebreed denken, passende dienstverlening en dus meer opbrengst.
 
Het functiehuis geheel afschaffen is niet verstandig omdat er vaak een koppeling is naar beloning en een CAO. Mensen zijn in staat om de organisatie te informeren over wat er wel en niet werkt of gebeuren moet. Hun meenemen in het proces is dus niet alleen verstandig maar het mooiste is wel dat hun kennis, bevlogenheid en verantwoordelijkheidsgevoel aanzienlijk zullen groeien waar zijn elf vorm en invulling kunnen geven aan de organisatie.
 
Gelet op mijn rol als Loopbaanadviseur sluit ik af met de opmerkingen dat de loopbaan in de baan ontstaat als de mensen zich ontwikkelen door zich in de functie nieuwe rollen eigen maken:
–> de rol is voor de medewerker nieuw. Loopbaanontwikkeling door toename van vakmanschap en inzetbaarheid.
–> de rol is voor de organisatie nieuw.  In dit geval is sprake van loopbaanontwikkeling door organisatieontwikkeling.
 
Anders denken, kijken en investeren.