Praten over ontwikkeling vraagt een langere termijn perspectief dan praten over het huidige functioneren. Dat maakt dat ik zelf een groot voorstander ben van een krachtig ontwikkelgesprek. Bijvoorbeeld om de twee jaar.
 
Toch gaat niet zo zeer om het instrument dat je gebruikt om de ontwikkeling van elke medewerker te blijven volgen. Cruciaal voor ontwikkeling is in gesprek blijven. Die permanente dialoog met elke medewerker zou moeten gaan over de vragen: wat motiveert je in het werk, waar ga je naar toe, welke ontwikkeling wil jij doormaken, en welke ondersteuning heb jij nodig. Natuurlijk zijn de afspraken die je maakt over bijvoorbeeld te volgen opleidingsactiviteiten zijn ook belangrijk, maar het begint met het gesprek dat eigenlijk in zichzelf ontwikkelinstrument is! De medewerker voelt zich door zo’n gesprek gewaardeerd, en beseft het belang van ontwikkeling voor zijn eigen functioneren en zijn loopbaan, binnen het bedrijf en eventueel daarbuiten.
 
Drie belangrijke onderdelen in het ontwikkelgesprek: fit 4 the job, gezondheid (fysiek en mentaal), en motivatie (wordt het werk nog leuk gevonden). Hoe ziet de medewerker zichzelf over 3 jaar? Of je de afspraken vastlegt in een POP of op een ander formulier vind ik niet zo belangrijk, veel belangrijker is dát je regelmatig praat over de match tussen medewerker en de organisatie waarbinnen hij werkt. Belangrijk bij een ontwikkelgesprek zijn de vragen. Voor het optimale resultaat is het belangrijk dat de leidinggevende vooral bevraagt, en niet invult en met oplossingen komt.
Voorbeeldvragen:

• Wat heb je nodig om prettig te kunnen werken? 
• Hoe ga je invulling geven aan de nieuwe koers van de organisatie?
• Wat ga je bijdragen aan de organisatiedoelstellingen?
• Hoe ga je dat doen?
• Hoe ga jij anticiperen op de veranderingen in je werk?
• Wat zijn je sterke punten en hoe of waar kun je deze nog meer inzetten?

 
De medewerker bereidt zich voor op het gesprek en neemt verantwoordelijkheid. Hij bevraagt zichzelf hoe hij zichzelf ziet in de organisatieontwikkeling, en welke ontwikkeling hij zelf dan mogelijk nog nodig heeft.
Voorbeeldvragen:

• Welke afspraken hebben we in het vorige gesprek gemaakt?
• Hoe ben ik omgegaan met deze afspraken?
• Kan ik het beste uit mezelf halen in deze functie?
• Heb ik collega’s om feedback gevraagd?
• Hoe houd ik mijn kennis bij?
• Wat gaat mijn bijdrage aan de organisatiedoelstellingen zijn?
• Wat heb ik nodig om die bijdrage te kunne leveren of optimaal inzetbaar te kunnen zijn?
• Heb ik intervisie, scholing, training on the job,  etc. aangevraagd?
• Waar wil ik over 5 jaar staan?

De praktijk
Managers kunnen prima de vertaalslag maken naar het team over hoe de organisatie zich ontwikkelt. Ik zie echter vaak in de praktijk dat zij last hebben van handelingsangst als zij op individueel niveau een niet eenvoudig gesprek moeten of willen gaan voeren. Ook bij de medewerkers zijn er regelmatig weerstanden. Ik begrijp dat als geen ander. Een medewerker heeft veiligheid, vertrouwen en durf nodig om een ontwikkelgesprek te voeren. En niet iedere manager beschikt over de benodigde skills. Ook is er vaak een andere focus en speelt onbekendheid en rol. 
Ik voer al jaren dit soort gesprekken. En telkens weer blijkt dat medewerkers eerst graag met een externe professional willen praten en pas hierna met hun manager. Dit geeft hun meer zelfvertrouwen en gevoel van regie. Het coachingsrapport welke na afloop wordt meegegeven, kan prima worden gebruikt als praatstuk voor een vervolggesprek waarin concrete afspraken gemaakt kunnen worden over persoonlijke ontwikkeling. Dit is ook altijd mijn advies: “laat de informatie indalen en plan een vervolggesprek met je leidinggevende”. “Hij of zij kan je goed verder helpen”. 

Wat het resultaat is? 
Medewerkers komen in beweging en pakken meer eigen regie over hun ontwikkeling. Want alles wat je aandacht geeft groeit!